某连锁药店企业人力资源总监和我谈起，2012年公司在原有200余家门店基础上新开50家门店。为了走差异化道路，企业将重点放在具有中医药特色的药店，因此，至少需要近80名懂中医药的药学技术人员。但企业的人员现状是，离职率达35%，并且是店员、药师、主管、高管多级流失。离职原因大致是两种情况，一是被其他连锁药店挖走；二是找到了比药店待遇更好的工作。谈到这些，这位人力资源总监一脸茫然，不知道今年的人员配备如何才能达到公司的要求。
 
　　针对这个企业面临的人力、运营、商品等多个环节的问题，我建议重中之重应是解决人力不足的问题。当前，人力不足已是药店业普遍面临的最棘手的问题。
 
　　对企业人员如何定岗、定责、定员是每一个管理者时刻思考的问题。现在药店业人员普遍存在心态消极、悲观失望、怀疑害怕等心理弱点；做事没有计划，目标不明确，每日都是重复机械性地做事；同时缺乏时间观念，做事拖宕，效率低下；也没有持续性的学习，缺乏应变能力；执行力不够，往往想得多而做得少。为此，笔者曾提出过人员绩效管理的五项原则，就是要求我们每天对自己的心态、计划、时间、学习、执行力进行管理，可以帮助我们改变思维、改善行为，养成高效的习惯，逐步克服存在的障碍，创造高绩效，取得成功。
 
　　设置四大人力管理系统
 
　　但从一个连锁药店企业的长远发展来看，远远不只靠这些。从人员精细化管理角度来看，建议至少设置四大人力管理系统，分别是招聘系统、培训系统、薪资考核系统、激励系统。今天笔者分别就这四大系统，深入探讨一下企业人员精细化管理技术的具体内容。
 
　　第一，企业的招聘系统要立足于3～5年期的发展。
 
　　笔者曾走访过国内一些大型连锁企业，谈到离职率问题时，相差非常大，有的一年间高达50%，有的在30%。所以，人员精细化管理的招聘系统是首要的。
 
　　俗话说“铁打的营盘，流水的兵”，企业应该习惯人员流动。离职是正常的，但我们要控制离职率，从高管、主管，到基层，每个职能部门的离职率也应是绩效考核的一部分。还有，每个部门、每个月都要有职位分析表，提前发现有离职倾向的人，而招聘负责人就要根据这些职位的设置和储备去定向招聘。招聘一定要和企业的开店计划相吻合，如一个企业一年开店目标是50个，按照一家门店5个人设计，那么需要招聘的各个岗位人员总数就要在200～300人之间。而现在企业存在的问题是，招聘的只负责招聘，从不问其他职能部门的人员结构和变化倾向，也不按照企业发展的需求提早预设岗位人员。这就造成了新店开业时，店长由老店临时抽调店员上来，店员则现找临时工，有的甚至是学校的实习生。
 
　　第二，培训系统要立足于企业自身需求，量身定制。
 
　　现在药店业培训市场可以说是五多五少：厂家赞助的多，药店自己出钱的少；针对店长店员的多，针对采购部门的少；忽悠煽情的多，有零售技术的少；介绍个人经验的多，系统性培训的少；培训蜻蜓点水式的多，长期课程的少。

　　对此，笔者提醒企业要反思，为什么要组织那么多的培训？我到访过一些企业，因为总是举办各类培训，员工都非常反感，致使人员纷纷离职。另外，超市业的一些培训硬性套用在药店业，也会出现水土不服。所以，现在的药店老板要思考，药店业应该有自己的培训系统。除了医学、药学专业知识以外，药店业还应根据岗位人员的不同职责设计相应的培训系统。如对企业主管应按照职能部门开展培训，对商品部门有品类管理、品类组合、定价策略、毛利策略、供应商管理、商品绩效、会员促销管理、异常商品管理等；对门店管理部门有商圈市调、药学服务流程、品类策略、会员管理、经营分析、服务技巧、新店开业管理、陈列技巧、毛利组合等培训。
 
　　第三，薪资考核系统立足于调动人员工作主动性，奖勤罚懒。
 
　　每个企业的薪资结构都各有自己的特殊性，完全照搬其他企业往往是错误的。在我走访的一些企业中，获得利润后如何再分配是大伤脑筋的事，老板普遍感到有压力。在薪资上笔者主张，只有让基层员工拿到满意的薪资，企业才能人员稳定，才能有部门的经营持续性。如果老板只专注于高薪聘请一些职业经理人，导致每个职业经理人都给企业留下自己的痕迹，结果就是药店没有了自己的品牌定位。要知道，最了解企业的还是基层员工。因此，我们要立足自身，通过与培训系统有机结合，逐步完善薪资考核系统。
 
　　如在考核销售业绩、毛利基础上，更要考核商品的周转天数、缺货率、高库存品项、零销售品项等；在门店还要考核顾客满意度、缺货率、库存周转次数、盘点差错等。门店考核的基础应该是全绩效考核，只有通过综合的考核，奖勤罚懒，而不是单一的销售利润考核，才能达到提升人员绩效，调动员工主动性的目的。
 
　　第四，激励系统要立足于打造高绩效的坚固团队。
 
　　在药店业，一些企业乐于承诺，而到了年终，往往打折扣，使员工总是“失望大于期望”，究其原因就是企业的激励系统有待完善。一些企业的老板只看业绩，只要业绩好的就奖励出国旅游，而业绩不好的员工看到这种结果，势必变得“唯利是图”。最后的结果就是，企业商品数由原来一万多缩减到四五千个，进入任何一家门店都可以买到所谓A类高毛利品种，而这样的销售倾向是致命的。一些药店老板总是问我，卖多少品项是合理的？这个问题其实要看顾客的需求而定，不是“少而精”，更不是“大而全”。因此，我们要立足于激励一线员工的积极性，重点考核药学服务和顾客满意度。
 
　　药店毕竟不是超市，商品属性有着本质不同。因此，让药品回归到品类管理，让人员回归到门店管理，通过药学专业服务，提升绩效和顾客满意度，才是真正做好人员精细化管理的根本。