每年七月份，各个医药企业都忙着进行上半年营销工作总结和下半年营销计划的调整和落实。身为专业咨询公司，解决问题是它专业能力所在，而解决方案一定源于切中要害的理性分析和准确判断！药品营销方向一定比方法重要！
作为药企的营销管理层，对于营销一线人员反馈的问题早已司空见惯。每一个问题都不是孤立存在，许多问题盘枝错节，纷繁复杂难以厘清。共性问题如果不能及时解决，却经常暗中掣肘，营销工作也很难大展拳脚。换过角度看问题，其实营销所有的问题无外乎资源匹配度与各方利益权衡把握，透过一切现象看本质，营销症结问题的梳理尤如剥茧抽丝，许多问题也就会迎刃而解！
虽然权威机构预测2013年药品市场总规模为12759亿元，相对于2012年增长18.7%，但销售增长率明显低于前两年。依据德兴隆公司2013年上半年参与多个项目执行情况，大型药企和上市公司为2013年上半年的销售实现增长平稳，指标达成理想。如：华润北药、北京同仁堂、江苏康缘、康美药业、天津天士力、齐鲁药业、恒瑞药业等。2013年由于居高不下的营销成本、只降不升的药品价格、各地五花八门的招标政策中小型药企疲于应付，对于一无规模效应、二无成本优势的中小型药企无疑是雪上加霜。中小型药企未来几年真正进入了生存挑战期！以下便是德兴隆顾问十年的项目咨询过程中，总结的制约中小型药企发展比较突出的几个问题和破解之道：
（一）、问题之一：潜力品种埋没、品种野蛮生长
中国药企不缺产品，常见的普药品种年销售额在5000万-2个亿之间，初具规模的药企比比皆是。大多数中小型药企基本都有30-300个不等的生产批件。之所以能形成今天的规模，大多数中小型药企的产品都来自野蛮生长。之所以有今天这样的规模：或缘于本地企业的“大本营”经济、或历史原因、或得益于良好地政关系或由于与某个大型经销商长期的深度合作；
中小型药企产品品种众多，同质化严重。有的药企是一品独大，1-2个产品占据了整个销售的80%以上，其它几十个甚至是上百个文号的产品只占据了不到20%的销售。单品独大，风险高。一个政策、一个质量事故、一个负面新闻都足以让一个产品没落，也足以让一个药企倾覆；还有的企业养了一群小萝卜头的产品，所有的产品销售业绩平平、无一个突出产品，有十几至二十几个产品销售额徘徊在百万元级别。企业没有主柱产品，摊销成本高、无响当当的产品品牌，也就难形成独树一职的企业品牌。长期挣扎在返利、促销的价格肉博之中，总是有点英雄迟暮、壮士扼腕的无奈。
解决途径：产品的战略布局与营销规划：
随着医药体制的逐渐完善、新医改的政策实施，医药企业的集中度会越来越高。对于单产品销售的准入门槛也越来越高。对于一个药企而言，单产品过亿才具备了营销基础条件和企业壮大的资本，单品过五亿才在品类营销中占有一席之地，单品过十个亿才在品类中才有绝对的影响力，在医药行业才有充分的话语权。产品的战略布局尤其关键，每一个产品都有一个独特的基因密码，产品的营销定位直接决定了产品的生命周期。而在不同的生命周期中，需要充分挖掘产品的营销价值。
产品的战略布局既要顺应营销的大环境，又要发挥产品独特的营销张力。就我看来，产品只分两类：一类是木本，值得倾力打造、具备有良好的营销价值，并有较长的生命周期。需要精心的呵护和浇灌，终会长成参天大树、树起一面旗帜。如：独家或竞争厂家少的热门品类，肿瘤、心脑血管、胃肠消化、内分泌、呼吸、肌肉骨骼用药。而另一类是草本，能够满足短期的利益需求，但没有核心的产品价值和长久的生命力。一岁一枯荣便完成了它的使命。如：大量的流通普药品种。
在充分考量产品的产品力、营销力、市场成熟度、未来5-10的中国疾病谱发展、市场潜力、竞争集中度、未来医药政策研究等等。如此这般”千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金”的完成产品筛选第一阶段。营销是个不断舍弃和优化的过程，将产品按以上条件综合分类。我们必须理性的认识到：现在销售最好的，不一定是最有发展潜力；现有销售一般的，也许会成为未来药企的支柱产品；现在销售最高的，不一定利润贡献最大的；现在被埋没的产品，也许就会是最具实力的明日之星。理性判断、按临床主推品种、OTC主推品种、基层市场主推品种、商业流通主推品种进行分类营销。
第二阶段：第一阶段的产品筛选条件结合医药企业本身的科研实力、技术优势、营销资源、营销模式、销售团队等因素与之相匹配，发挥主推系列产品的集群优势，对产品线进行战略定位。将产品按照特异性与非特异性进行德尔斐法进行定量分析，有特点才能有卖点。准确将核心产品定位为：摊销成本的现金流产品、有待提升的问题产品、极具发展的潜力品种、毫无前途可言的放弃品种。重点筛选有特点、有潜力的产品进行资源投资，发挥现金流产品的成本优势和集群式优势。
第三阶段：对主力产品进行2-3年短期和3-5年中远期规划，制定各个阶段中对于主打产品需要补足的各种营销条件、资源（循证医学支持、课题研究、临床应用拓展、产品专利技术的申请、包装和价格的重新匹配、产品资质的申报、剂型改良、学术专家团队的建立、产品治疗方案的打造、学术论文、产品品牌的建设、产品营销话术等等）和各个阶段营销目标的制定，打造产品。将产品营销定位为：成长营销类、核心营销类、种子营销类。打造重磅级产品，“十年树大、百年树人”一个单品的崛起，并非一朝一夕，而是一个持之以恒的体系营销的运作与资源投入。
（二）、问题之二：营销模式单一、客户资源受制于人
中小型药企由于缺乏营销资源，往往只能支持一种营销模式。大多数中小型药企由于资源匮乏只能采用招商的模式进行销售。招商模式中缘于当地药政资源不力，信息不对称完全依赖当地拥有商业资源、终端资源的代理商。因此招商模式的销售业绩取决于各区域招商经理对于代理商的选择上，代理商的经营实力直接关系到药企的销售业绩。
如何将客户资源回归已成为许多中小型药企的心头之痛，药企由于采取大包、半包的模式将产品以底价的方式大包给了各区域招商经理，而招商经理成为药企的真正的一级商，而在之后的招商过程中完全是粗放式管理：招商经理加价幅度、客户选择标准、产品销售流向管理等药企疏于管理。致使药企在与各区域招商经理的利益博弈中长期处于被动地位。药企不敢轻易调整区域招商经理，本来就微乎其微的销售收入，唯恐区域人事变动会伤筋动骨、颗粒无收。
解决途径：区域聚焦、客户资源回归：
中小型药企由于资源缺乏，往往营销面对是全国市场。大多数的药企通过近三年的区域贡献销售数据分析，可以知道：真正产生80%以上销售业绩，仅来自3-5个重点区域市场，而其它20多个的区域市场贡献微不足道。销售增长途径：一、开发空白市场；二、精耕现有的重点市场；
对于销售增长途径的难易程度，许多药企宁愿选择前者，开发空白区域市场。认为空白市场有更多的市场机会、更易操作。但如果考虑到药企长期可持续性的发展，建议药企选择精耕现有的重点市场，至少是梳理好的重点市场的操作模式，形成可复制性的经验，循序渐进进行市场的开拓。
建议：特别是对于中小型药企而言，能够贡献80%以上的销售的几个重点市场，我们至少可以确定：产品在区域市场的销售远远没有达到饱和：它有稳定的客户基础、良好的客情关系、良性的终端动销、稳定的销售团队。我们知道开发一个新客户是维护一个老客户成本七倍，在营销投入和资源需求上，成熟的市市场的所需成本更低，投入产出会更合理。而如果打开成熟市场销售数据来看，真正能够产生80%的销售也只有2-3个地级市场或者是10多个医院终端，或者当地有影响力的是3-5个连锁药店。因此成熟区域市场也面临着全面开发和销售提升。而成熟市场的精耕产生的收益远比空白市场大的多。德兴隆顾问建议资源集中、聚焦，将成熟市场的成功关键要素进行总结，形成独特的营销模式形成推广经验，让更多的市场受益。
客户资源是药企得以生存和发展的根源！只有掌握了客户资源，药企才能健康、稳定的发展。谁掌握了客户资源，谁就掌握了利益博弈的主动权。对于客户资源的回归，建议中小型药企高管层需要走出去与客户交流，特别是销售贡献大的VIP客户药企高管需要登门拜访。每年至少有一次VIP客户的答谢会，通过会议交流呈现中小型药企的发展规划、销售政策、产品特色、规范经营等。让优质客户认识企业、了解企业、信赖企业。任何一个大型药企都是从一个小企业成长起来的，不要因为小，就忽略了企业在客户心目中的印象。不要因为节约几万元的答谢费用，而影响了企业前进的步伐！
（三）、渠道管控不力、销售下滑严重：
大多数中小型药企一级商的开户过多，本着遍地开花的原则，不管经销商资信情况、销售网络覆盖能力、终端动效率、配送能力、销售队伍的实力。只要能卖货就视同一级商（即使销售渠道网络和终端覆盖存在很大部分的交叉覆盖）。许多药企认为反正是卖货，多一个人总比少一个卖货强，至少多了一个销售机会。殊不知，由于药企无原则的放货，经销商疏于管理，难免会粥多僧少；经销商为了攻城掠地、往往为了蝇头小利互相倾轧、价格倒挂、恶意窜货。更过分的是，中小型药企的高管层无原则、随意性的销售政策，一顿洒就有可能随意许诺让利、折扣、促销。最后是认真做市场、终端动销快的区域成为冲窜货的重灾区。当一个药企的产品价格卖穿、价格混乱离死不远。
终端动销让中小药企只能是望洋兴叹，临床代理商直接把控着各大医院终端，底价供货，已充分让利。很难再拿出学术推广费用去做专家和医生工作，对于药企而言，不是不想管，而实在是有心无力。而OTC产品直供至强势连锁，割让了40-80个点，成为所谓的高毛利的品种，而大多数高毛利产品只是有了进入门槛的资质。但要实现动销，还要拿出10-15个点，许多企业的营销费用捉襟见肘，在这场强势连锁利益博弈的马拉松中药企一直都是弱势群体。中小型药企如果通过代理模式，终端动销尤如隔山打牛…
解决途径：疏通渠道、推行流向考核：
渠道的功能就是将药品快速到达终端，渠道的深度、宽度和广度的设置直接关系到药品流通的效率。许多中小型药企将商业客户视为提款机，以为渠道作用就是实现现金的快速回笼，能够将二级、三级的货款风险直接转嫁至一级商。因此商业的筛选条件以能够销售为原则，致使一级商的开户太多。一级商的选择标准我不在这里赘述，至于在一个省一级商的数量在多少比较合理其实没有一个定论。处方药选择只须考量配送的资质和资信情况即可，而OTC主要考量的是：营销网络的覆盖和配送能力、结款速度、可控终端的数量和类型。以OTC为例，如湖北一级商九州通、国控新龙、湖北康莱三家足以覆盖全湖北区域的销售，二级商根据各区域的网络覆盖设置（如：武汉益世、湖北阳慷、湖北康欣、湖北华立正源、武汉神州、潜江益民、襄阳朴济等）。渠道的梳理对于许多OTC型的药企，尤其关键。只有明晰的一、二级购销体系和合理销售激励政策，才能保障药品有序的流通。
不以规矩，难成方圆。一个药企的渠道政策是一个商业客户共同的遵守规则，如果药企在处理冲窜货时厚此薄彼，睁只眼闭只眼，只能引发渠道更大的混战。许多企业都深受其害，药企被渠道的拖进一个怪圈。由于渠道混乱、一级商数量多、良莠不齐。价格之战是商业争取终端客户的有利武器，频频价格倒挂，打击了商业客户的进货积极性。破坏了工商之间的信任和合作。许多药企只通过不断的上市新规格来平息价格之争，一个单品出了近十个规格，可症结问题未解决，此类问题总是野火烧不尽、春风吹又生。
渠道归拢、明晰一二级经销关系已势在必行，中小药企一定要有“伤其十指，不如断其一指”的决心。渠道归拢一定要忍受镇痛期，由于渠道归拢曾经销售规模小的商业由一级变成了二级，触其利益、难免会遭受抵制，在短时间内一定会影响销量。药企出台政策时，也需要与商业客户充分沟通、允许短时期的政策过渡期。争取商业客户的理解和支持。
化解区域经理与商业客户的同盟关系，加强商业流向管理和考核，对于提供虚假流向、恶意冲窜货、严重违背价格体系的行为，进行严厉的经济制裁和取缔经销和销售资格。不允许任何人、任何商业搞特殊政策、破坏规则。规则的严肃性和公平性是最好的诠释和推动力。
